本文看法来自：
张建华 北京大学领导力研究中心首席管理学家
王育琨 管理学家、世界银行顾问
克里斯托夫.安巴里 美国RESULT全球有限公司董事会主席兼首席执行官
要有更长远的准备
张建华：中小企业应该怎么去应对这场危机？第一，我们肯定要用全球化视野认真审视这场危机，我们不仅要考虑怎么过今日、度明天，我们还要有更长远的准备。虽然中国的GDP仅为美国的1/8，日本的1/4，仅占全球GDP的4％。但它们的危机对我们影响非常大，因为我们有70％的业务是出口。第二，在认识的过程中观察我们周围的变化，进而对企业自身进行变革。
企业的生存主要靠客户，企业的产品、服务以及企业的理念到底能给市场给客户提供什么，这是根本问题。第三，在这样一个动荡的环境下，企业要重新审视员工与企业、投资者与企业以及员工与员工之间的关系。在今日，员工不是企业的主人，投资者也不应该把企业当成是自己家里的东西。
千万不可能生产库存
王育琨：这场危机说到底是一个产品生产过剩的危机。在中国主要表现为企业订单大幅度下滑，面对这个问题，中国的中小企业应该有三个应对之策：第一，千万不可能生产库存，只能生产卖得出去的东西，只能为订单生产。第二，不要把企业的供应链当成游戏的搏斗场，要让供应链创造出价值。第三，中国的中小企业在重视资本杠杆以外，更要重视人工杠杆，更要意识到每个一线员工都是企业伟大的创造者。 近期，我去了浙江中小企业进行调查，发现有一些企业活得非常滋润。在危机来临的时候，中小企业也有机遇。 比方，我遇到了这样一家企业，它们去年销售额是3.3亿，今年，到现在为止，销售额已经达到6.6亿。这家企业之所以有这样的变化，就是因为它抓住了这场金融危机带来的机遇。 金融危机爆发之前，这家公司有一个合作伙伴是犹太人，金融危机爆发后，他直接跑到中国做了这家企业的高管，帮助这家企业拓展市场，一年包出去的订单就有千万美元，使得这家公司一下就变得强大起来。巧的是，一家斯洛文尼亚的厂商倒闭了，该厂将8个柜的原材料以200万美元的价格卖给了这家企业，而在往常，这些原料至少需要花费800万美元。金融危机来了，人脉来了，技术也来了，供应链上最便宜的东西都过来了，使得这家企业能以更低的成本承接订单。 但前提是，企业肯定要讲诚信，这是一个企业的品牌，这个品牌在危机来临的时候，显得格外重要，它可以帮助企业重新进行资源整合。
应提升服务，提高产品质量
克里斯托夫：美国的中小企业，尤其是规模在1亿美元以下的企业，它们由于自身的资源、人才、能力有限，在这次金融危机中受到的冲击是最大的。
现在，美国的中小企业面临三个挑战：一，怎么改变，怎么进行更好的管理；二，怎么制定的新战略，在当下的国际经济环境下拥有竞争力；三，怎么提高员工的敬业度，怎么激励我们的员工，让他们拥有责任感和主人翁意识。 另外，美国的企业比较铺张浪费，过分着迷于以前的成功，忽视了对未来的计划和长期的打算。比方，韩国生产汽车的一个工厂，它们的高级生产技工的成本是8美元/小时，而相同级别的工人在通用汽车的成本是23美元/小时，假如再加上他们的福利费用，通用汽车的成本高达28美元/小时。这样一对比，我们就发现美国公司其实非常难在人力成本上有竞争力，这些内耗会影响美国企业的长远发展。 中国的中小企业面临的问题与美国不太一样。
中国的劳动力相对更便宜，中国企业的反应能力也非常迅速，中国的管理问题也没有美国那么复杂。因此，中国的中小企业受金融危机冲击的程度相对较小。 我发现，中国政府非常支持中小企业，中小企业完全可以利用政策进行突破。同时，中国的管理者给我的感觉是更聪明、更年轻，而且更期望成长和发展。所以，假如中国企业把服务提升到世界级别，把产品质量保持住，员工又能积极参与制定规章，中国的中小企业就会走得更远更好。
